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Simone Pérèle SA
J'ai effectué un stage à très fortes responsabilités au sein de la société Simone Pérèle. De cette première expérience longue de 6 mois, je sors enrichi d'un point de vue professionnel et personnel.

Le contrôle de gestion est un outil mis en place dans le but d'aider les dirigeants à prendre les bonnes décisions. L'objectif global du contrôleur de gestion est d'organiser efficacement les procédures de traitement de l'information permettant un bon fonctionnement de ce mécanisme de vérification.

Selon les entreprises, le rôle du contrôleur de gestion peut être plus ou moins étendu. Lors de mon stage, mon rôle de contrôleur de gestion a été d'assurer un suivi technique, d'établir les budgets, de réaliser les tableaux d'aide à la décision ainsi que de répondre à des missions ponctuelles pour l'entreprise Simone Pérèle SA.

I- Mes missions


1- La réalisation des tableaux de bord et le suivi des indicateurs de gestion


De façon récurrente, j'ai réalisé les «reportings» du service «retail» afin de les communiquer à la direction financière et opérationnelle de Simone Pérèle SA. Je mettais ainsi à jour les tableaux de pilotage des 3 réseaux de distribution que gère le service «retail» (Laure Sokol, Implicite et les magasins d'usine). Dans les tableaux de pilotage, je présentais et mettais en valeur les différents indicateurs clés de performance que sont le chiffre d'affaires, la marge brute, le volume vendu, le prix de vente moyen, le panier moyen, l'indice de vente ainsi que le taux de transformation pour chaque magasin.

¶Le chiffre d'affaires (CA) est le montant des ventes réalisées au cours d'un exercice (ici, le mois venant de se terminer). Il peut être exprimé hors taxes ou toutes taxes comprises. Dans les tableaux de bord, j'inscrivais le chiffre d'affaires toutes taxes comprises.

¶La marge brute est, quant à elle, la différence entre le prix d'achat et le prix de vente. En d'autres termes, Marge brute = Achats totaux HT - CA HT.

¶Le prix de vente moyen se calcule en faisant le rapport entre le CA HT et le nombre d'articles vendus.

¶Le panier moyen représente le montant moyen dépensé par client.

¶L'indice de vente représente le nombre moyen d'articles achetés par client.

¶Le taux de transformation représente le rapport entre le nombre de personnes ayant franchi le pas de la porte du magasin (aussi appelé visiteurs) afin d'explorer la boutique et le nombre de clients. Un client est une personne ayant acheté un ou plusieurs articles dans notre magasin.

Tous ces indicateurs sont comparés au mois de l'année précédente (N-1). Je présentais aussi l'état des stocks de nos magasins dans ces «reportings» (en nombre ainsi qu'en valorisation monétaire).

Ces tableaux ainsi que les analyses commentées de ces derniers sont confidentiels. Dès lors, je ne peux pas entrer plus dans le détail au sujet de cette mission. Elle était pour moi accessible et évidente à réaliser. J'ai su allier rigueur et méthodologie dans la réalisation de celle-ci qui, je dois l'admettre, m'a demandé quand même une grande concentration.

2- La réalisation des prévisions des ventes


Afin de comprendre dans quels buts sont réalisées les prévisions des ventes je vais vous présenter dans une première partie l'organisation de la coordination commerciale et industrielle. Ce service est dirigé par mademoiselle Sophie Roche. Il a pour objectifs de récolter et de coordonner toutes les prévisions des ventes (du service «retail», de Désiper, du service grands magasins et du service grand export) afin d'émettre des ordres de fabrication. Ces ordres son reçus par le service industrie. C'est ensuite au niveau de l'industrie qu'est gérée la répartition des ordres de fabrication. Je vous invite à lire le rapport de mon camarade Emmanuel Alves afin de connaître plus en détail la gestion des lancements de fabrication (voir sont projet de lots économiques).

Vous l'aurez compris, la prévision des ventes est un travail où l'on se doit d'être très exigeant. Les modèles mathématiques de prévision des ventes s'appuient sur l'observation des ventes passées afin d'en déduire une fonction mathématique permettant de prévoir les ventes futures.

Dans le cadre de l'activité de Simone Pérèle SA, qui est la vente de lingerie, je me devais de prendre en compte la saisonnalité des ventes. Les représentations graphiques des ventes passées permettent de mettre en évidence les composantes d'une série chronologique:

- la tendance (ou trend en anglais): elle désigne l'évolution générale de longue durée;

- les variations saisonnières: ce sont les fluctuations qui se reproduisent régulièrement aux mêmes périodes d'années en années;

- les aléas: ce sont les mouvements imprévisibles (grèves dans les transports, maladies du personnel commercial, travaux dans les environs de nos magasins, etc.).

Pour effectuer les prévisions, j'ai utilisé la méthode de Mayer et décomposé mon analyse en 3 temps. Dans un premier temps, j'ai retiré les fluctuations de la série observée (exprimée en CA HT). J'ai donc «désaisonnalisé» les ventes. Dans un deuxième temps, la série désaisonnalisée m'a permis de mettre en évidence une tendance à long terme (régression «classique»). Dans un troisième temps, la tendance m'a permis de faire des prévisions, que j'ai ensuite ajustées afin de tenir compte de l'effet de saisonnalité via des coefficients saisonniers.

3- Le suivi de la masse salariale


Chaque 1er du mois, le directeur des ressources humaines m'envoyait toutes les fiches de salaire des employés. Mon rôle était alors de repartir ces salaires en affectant chaque salaire au magasin concerné. Il était essentiel de prendre en compte les flux de personnel entre les différents magasins. En effet, un même salarié peut travailler sur plusieurs magasins.

Les types de contrats constituaient également un critère d'analyse: les CDI, employés au sein de l'entreprise de façon pérenne, et les CDD, soumis à une plus grande précarité. Ces derniers constituaient un levier essentiel afin de réguler les coûts.

Il a donc été nécessaire que je comprenne les différents mécanismes de gestion de la paie. Les charges patronales et salariales, ainsi que les diverses indemnités (tickets restaurant, indemnités kilométriques) étaient également intégrées au suivi afin d'avoir une analyse précise des coûts.

Une fois ces données classées et décortiquées, j'analysais, magasin par magasin, l'évolution des coûts. Cette analyse comparait chaque mois au mois précédent, mais aussi aux prévisions de début d'année. Je pouvais également effectuer des analyses plus poussées, par salarié par exemple.

Ces analyses ont permis d'aider la responsable du réseau «retail» dans sa prise de décision concernant les embauches.

4- Le suivi de la marge


Le suivi de la marge est décisif dans l'orientation des instructions de vente données aux vendeuses. Il a été intégré au processus de contrôle de gestion début janvier 2014, seulement un mois et demi avant que j'intègre l'entreprise. Il consiste à comparer la marge que notre système d'information (Cylande Storeland) nous communique à la marge commerciale réelle que nous calculons grâce à la formule suivante: Marge commerciale = Chiffre d'affaires HT -(Coûts d'achat HT + Variation des stocks HT).

Il faut savoir que notre système d'information calcule la marge de la façon suivante:

Marge commerciale = Prix de vente HT - Coût d'achat HT.

Il ne prend donc pas en compte la variation des stocks. Je devais, dans un premier temps, collecter les informations de notre système d'exploitation. Je les classais ensuite par ligne. Je calculais ensuite les données clées que sont le volume vendu, le CA net TTC, le montant d'achat HT, la marge ainsi que le taux de marge.

Ensuite, je construisais un tableau mettant en évidence la variation de stock dans chacun de nos magasins. J'inscrivias donc les informations suivantes dans ce tableau: les quantités en stock en début de période (fixée au 1er janvier 2014), les quantités de nos journaux d'achat, les quantités retournées à notre plateforme de distribution (nommée Socoloir), les quantités importées et exportées depuis d'autres magasins ainsi que les quantités en stock en fin de période (date à laquelle j'effectue le reporting). Je calculais ensuite la marge commerciale ainsi que le taux de marge commerciale.

Je faisais ce travail pour tous les magasins de notre réseau puis je consolidais toutes ces données afin d'avoir une représentation sur l'ensemble de nos 3 réseaux (Laure Sokol, Implicite et magasins d'usine).

Au final, le «reporting» réalisé me permettait de comparer l'écart de taux de marge pour chaque ligne. En effet, je réalisais ce «reporting» de façon bimensuelle afin de ne surtout pas perdre de vue notre marge. La plupart du temps, lorsque je constatais un écart c'était à cause soit d'une facture des achats qui n'avait pas été enregistrée, soit d'une perte de stock dans nos magasins ou soit d'un vol commis dans un de nos magasins.

5- Le suivi de performance


Ce «reporting» est réalisé par magasin afin de suivre la performance des marques vendues au sein du réseau Laure Sokol.

En début d'année, Daniella Hascoët se voit attribuer un budget d'achat par la direction. Après avoir rencontré les différents fournisseurs, elle fait une proposition d'allocation du budget par marque à la direction. Une négociation s'en suit, pendant laquelle sont fixés conjointement les objectifs de taux de revente pour chaque marque.

C'est cet objectif que je devais comparer à la réalité. Il était de mon ressort d'assurer, de façon bimensuelle, le suivi de l'évolution du taux réel de revente dans nos magasins. Je comparais ce dernier à l'objectif fixé, et émettais des point de vigilance qui étaient communiqués aux différentes responsables de magasins. Elle étaient chargées d'axer leur stratégie de vente auprès des client(e)s selon les recommandons émises.

6- La réalisation des révisés budgétaires


Il faut savoir qu'en début d'année, un budget est alloué à chaque magasin après une négociation entre la direction et la responsable retail, Daniela Hascoët. Ce budget doit être révisé, c'est-à-dire mis à jour, trois fois dans l'année. J'ai donc mise à jour tous les résultats d'exploitation de chaque magasin et consolidé les données (charges et produits).

7- La mise en place du projet de réassortiment automatique des magasins


Le réassortiment automatique des magasins était pour moi mon projet de fond, c'est-à-dire, l'empreinte que j'allais laisser dans l'entreprise. Tout d'abord, je souhaiterais contextualiser l'origine de cette mission. Le réseau Laure Sokol a été racheté par le groupe Simone Pérèle SA en 2009. Auparavant les stocks de chaque magasin étaient gérés par madame Laure Sokol et ses responsables de magasin de façon triviale. Par ce rachat, le groupe a hérité des magasins et des stocks ainsi que du personnel (vendeuses et responsables de magasin). Le personnel ayant été formé à un management plutôt laxiste en terme de gestion des stocks et n'ayant que très peu d'attrait pour les outils informatiques la gestion des stocks se faisait de façon estompée. En d'autres termes et pour vous donner un exemple concret et tangible, les vendeuses avaient souvent une vision erronée dans leurs réassortiments. En effet, elles demandaient des réassortiments d'une grande quantité de soutiens-gorge de tailles inhabituelles et remarquables, 100 B, par exemple, car la dernière cliente qu'elles avaient conseillée en avait achetés un grand nombre.

Vous l'aurez compris, la mise en place de ce projet de fond nécessitait en amont un travail rigoureux et sérieux. Dans un premier temps, il était indispensable d'avoir une vision fidèle de l'état du stock du magasin que j'étudiais. Pour cela, il fallait donc qu'un inventaire tournant soit mis en place juste avant le lancement de ce projet de réassortiment automatique des magasins. Ce fut le cas.

Après l'accomplissement de l'inventaire tournant, je pouvais ensuite commencer l'analyse technique des stocks. J'ai référencé le stock disponible en magasin en créant les rapports présentant les référentiels ligne-forme, ligne-taille, coloris-ligne, coloris-forme ainsi que la courbe de taille. Ces analyses ont formé pour moi des outils indispensables me permettant de mettre en place les stocks optimaux (SO) pour chaque produit référencé dans notre stock. En effet, en fonction du nombre de ventes réalisées les six derniers mois, de la taille, de la coloris ainsi que de la quantité déjà en stock je pouvais fixer mes stocks optimaux. Il faut savoir que les critères coloris et forme subissent le principe de saisonnalité des ventes. Par exemple, la couleur blanc ainsi que que la forme «corbeille» se portent la majeure partie du temps en été.

Cette mission, mise en place par moi-même et suivi par le service grands magasins, fut pour moi une chance extraordinaire de gagner en autonomie, de montrer le savoir technique que l'on m'avait enseigné à l'IPAG Business School ainsi que mes compétences en gestion de projet.

II- Conclusion personnelle


1- Apports professionnels


Le fait d'être intégré, en tant que seul contrôleur de gestion, au sein d'une unité de l'entreprise, représente un certain nombre de responsabilités. Mon rôle consistait, comme développé plus haut, à réaliser tous les «reportings» de Cantilène Gestion SAS.

Les rencontres avec Stéphanie Caillier, contrôleuse de gestion industrielle, ont été l'occasion de véritablement mieux comprendre les tenants et aboutissants d'une telle position dans l'entreprise. Placé sous sa responsabilité fonctionnelle, c'est elle qui a assuré ma véritable formation en contrôle de gestion. Ce stage a confirmé mon intérêt pour le contrôle de gestion, m'a permis de mettre en application et d'approfondir les apprentissages théoriques de mon année de Master 1.

Ainsi, du point de vue plus technique, de nombreux outils m'ont été enseignés, en particulier les progiciels de gestion intégrés (PGI), tels que JD Edwadrs ERP, IBM Cognos et Cylande Storeland. Ma connaissance poussée du logiciel Excel a évidemment largement contribué à la bonne réalisation de ma mission. J'ai continué à développer cette utilisation dans l'exercice de mes fonctions en utilisant l'outil de perfectionnement VBA (Visual Basic For Applications).

Lors de ce stage, je me suis aussi familiarisé avec le langage technique des gestionnaires de stock du monde de la lingerie. Outre le code-barres (appelé aussi code EAN pour «European Article Numbering»), qui sert à suivre les articles, une référence a été mise en place. Nous la nommons référence RCBT. Veuillez trouver dans le tableau ci-joint que j'ai réalisé l'explication détaillée de cette référence.


2- Apports personnels


D'un point de vue personnel, j'ai appris à dialoguer avec des collaborateurs qui n'étaient pas à l'aise avec les outils informatiques. En effet, pour des néophytes ou des collègues de travail en fin de carrière, je peux comprendre qu'il n'est pas toujours facile de s'adapter à de nouveaux outils informatiques. J'ai ainsi appris à garder patience et j'ai pu faire preuve de pédagogie.

Le poste que j'ai occupé au sein de la division Cantilène Gestion SAS correspondait à un remplacement de poste. En effet, la précédente contrôleuse de gestion, Frédérique Nihotte, n'a pas poursuivit sa carrière professionnelle au sein du service «retail». De ce fait j'ai ainsi gagné une autonomie parfaite pour la réalisation de mes missions.

Ce stage m'a permis d'identifier les qualités essentielles d'un contrôleur de gestion qui sont la rigueur, la précision, l'esprit d'analyse, le goût du détail ainsi qu'un bon relationnel. J'ai ainsi pris plaisir à acquérir ces points forts dans la réalisation de mes missions.

Sachant que l'entreprise avait choisi de faire des économies, je devais donc combler la baisse de main d'oeuvre en participant aux inventaires ainsi qu'en assurant des missions qui ne sont pas normalement affectées à un contrôleur de gestion. J'ai donc acquis flexibilité et force de proposition.

Ce stage, que j'ai choisi de commencer dès le mois de février, m'a permis de découvrir un monde que je ne connais pas: le monde de la lingerie. A l'évidence, au début de ce stage j'étais un néophyte dans la profession. Ma facilité à communiquer m'a permis de développer mon réseau professionnel au sein du secteur de la lingerie. D'ailleurs, j'ai insisté sur la nécessité pour moi de participer au salon international de la lingerie qui aura lieu le 5, 6 et 7 juillet 2014.

 Mise à jour le samedi 16 août 2014